【第７章】からの続きです。
某自治体病院ではなされていなくて、民間から事務長職として赴任した私が新たに導入した取り組みの紹介と解説の第８弾です。
今回は医事課に絡む諸々の問題についてまとめてみます。
目 次
某自治体病院の医事課の様々な課題
某自治体病院の医事課には大小様々な課題と問題点が山積していました。
課長を筆頭に、幹部職員および本庁からの出向職員のほとんどの意識と認識が低過ぎて、早急なテコ入れが必要だと痛感させられました。
医事課は病院で働く事務職員の中で、最も重要な役割を担う部門です。医師を始めとする全ての医療職に加えて、事務系の職員の業務まで、病院内で行ったありとあらゆる業務をお金に換える部署となります。医事課がいなければ、いくら医師が一生懸命に医療行為を行っても、１円も入ってこないのです。
こんなことは今更言うまでもない当たり前のことですが。
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深刻な懸案事項の数々
そんな重大な役割を担う医事課に、具体的に以下のような懸案事項がありましたた。
① レセプト請求がちゃんと行われているのかどうか。
ア 請求漏れが相当あるのではないか？
イ 請求漏れの実態に気がついてすらいないのではないか？
ウ 医師の協力があればもっと確実な請求ができるのに、その努力をしているのか？
エ DPCの分析はちゃんと行なわれているのか？
オ EVE(DPC分析ベンチマークシステム)を用いたDPC分析がほとんど行なわれていない！ カ 外来管理加算（難病外来指導管理料等）はちゃんと請求しているか？ などなど
②診療情報管理士の問題が大きかった。
ア 数が少なすぎること（10名のみ）
イ 診療情報管理士に本来の仕事をやらせていないこと（10名しかいないのに、その10名に診療情報管理士本来の仕事をさせていない）。
経営分析がほとんど行われず
DPCに関してイヴを用いたベンチマーク分析などができていなかったことは上述したとおりでしたが、それ以外にも経営分析と呼べるような分析がほとんど行われていませんでした。
ア 診療科別、医師別の損益状況が作られていない。
イ 収益を拡大するためにどう取り組むべきか等の検討もなされていない。
ウ どんな施設基準を取り入れるべきか、課として検討しているか。
エ 各種加算の請求実績と対策が不足。
というよりも経営分析を行い、担当する部署が、病院中にどこにも存在しなかったのです。
抜本的な意識改革が不可欠
某自治体病院の医事課の細かい問題を列挙すると、枚挙にいとまがないのですが、そんなことよりも私が最も問題だと痛感させられ、抜本的な意識改革を断行する必要性を感じたのは、以下のことでした。
医事課の役割は何なのか！？
医事課の役割、換言すれば医事課の目標はどこにあるのでしょうか！？
多くの病院職員が誤解している可能性がありますが、医業収益の確保そのものが医事課の仕事だと言うに尽きます。
医事課は医師を中心とする各医療職が行った医療行為、看護業務などをレセプトで請求し、その結果をまとめて分析して報告する、そう思っていないでしょうか？
そうではありません！それでは全く足りないのです。表面的に見ればそうなるのですが、そうではないのです！
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医業収益の確保そのもの
例えば、ある病院で１カ月間の医業収益の目標額を入院・外来合わせて、仮に15億円としましょう。あらゆる医療行為、看護業務などを含めて目標の達成を目指すわけですが、本来の医事課の目的と役割は、その１カ月15億円の医業収益の確保そのものにあるのです。
この15億円の医業収益の確保そのものを医事課の役割、はっきり言って責任とするのです。
医事課職員は事務屋であり、医療行為は当然できませんから本来１円も稼ぐことはできません。ですが、医事課として１カ月15億円の医業収益の確保に責任を持つ。これがポイントです。
民間病院ではそう捉えていますし、少なくとも優良な病院の医事課はそういう意識で日々業務に当たっていると認識するべきです。
医事課の目標と存在理由
としますと、入院患者数、ベッド稼働率、平均在院日数、入院・外来の診療単価など、医事課がはじき出す医事統計の数値（KPI）そのものの達成も医事課の責任となってくるわけです。
それらを達成しないと医事課として目標を達成したことになりませんので、医事課職員は日々、「現在、患者数が少ないな」、「入院患者が減少していてベッドが空いているな」、「ベッドは埋まっているが、平均在任日数が長くて患者が回転していないな」などなど全ての医事統計の数値の当事者となって、「どうしたらもっと改善できるのか？」「入院の診療単価を上げるためにはどうしたらいいのか？」と真剣に考え、それをドクターや経営陣に提案することになるのです。
それが医事課の役割であり、存在理由ということになります。
「コペルニクス的転回」を図れ！
それを単に結果をまとめて報告しているだけでは病院の経営に参画していることにもならず、この意識改革は「コペルニクス的転回」に匹敵する非常に重要な発想の転換です。
某自治体病院の医事課の幹部たちは、そのことを私ががどれだけ口を酸っぱくして説得しても、最初のうちは中々理解してもらえませんでした。
このポリシー、基本的な考え方を受け入れてくれるようになるまでに２年近くかかったように思います。
医事課の最大の問題はここでした。
このような意識改革ができれば、後は手段を講じるだけでした。この意識と認識の低さの問題の前では、他の様々な懸案事項はちっぽけな問題だと言ってしまっても構わないくらいです。
教訓と改善策【医事課の抜本的意識改革】
医事課は病院の事務部門で最も重要な役割を担っています。
そのためには抜本的な意識改革を図る必要があります。
１．医事課の目的と存在理由は、医業収益の確保そのものだ。病院の目標である医業収益の確保そのものを医事課の目標と捉えることが、絶対に必要となる。
２．そのための抜本的な意識改革が不可欠。
３．いかに医業収益を拡大し、目標を達成するのか！？医師と二人三脚で、必死で考え、勉強しなければならない。
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夜間と土日の会計に対応できていなかった
夜間や土日の患者の医療費の計算（請求業務）ができずに、後日精算や預かりになっていることを知って驚かされました。
自治体立のこれだけのスペックを備えた公的病院では考えられないことでした。医事課に委託業者との交渉を進めさせ、何とか２年目から改善を実現させ、夜間や土日の当日計算ができるようになりました。
こんな話しは私が実現させた見直しとしては、恥ずかしくて他には言えないことになります（笑）。
１階事務所（医事課）のレイアウトが致命的
私が入職した４年前には、医事課のある１階の事務所は、担当業務毎にあっちこっちがパーテーション等で区分され、それぞれに壁を作って、連携がまるで取れていませんでした。
医事課の幹部、企画部門とレセプト請求部門。地域連携、入退院支援センター（前方支援）、医療福祉相談室（後方支援）などが、それぞれパーテーションで仕切られており、文字通りの壁を作っていたのです。
私は躊躇することなく、パーテーションや仕切りなど全て撤去させるように指示しました。
早急かつ抜本的に見直すように迫り、検討期間、準備などで数カ月かかりましたが、最終的にオープンスペースに変貌させました。
医事課の大改革にはかなり手こずったというのが本音です。
【第９章】に続きます。
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