医業収益拡大【中編】からの続き
目 次
「定義副傷病名」を見落とすな
DPCにおける「定義副傷病名」は極めて重要な概念で、「定義副傷病名」に該当することによって、診療報酬点数および入院期間の日数設定が大きく延長することになるわけで、これを見落とすか否かで、医業収益は大きく変わってくる。
この「定義副傷病名」は、DPC導入病院にあっては、合併症のある患者は医療資源の投入量が多くなりがちで、在院日数も長くなることが想定されるため、この点を考慮して病院の取り組みを評価しようとする仕組み、つまり病院の救済策として用意されたものであり、これを最大限活かさない手はない。
頭の中では理解していても、かなり意識して取り組まないと見落としがちなので、医事課、診療情報管理士は医師と十分な連携を取りながら、カルテを入念にチェックし、副傷病名を見落とさないようにしなければならない。
いずれにしても、医事課と診療情報管理士の手腕が問われる実力の発揮どころとなる。
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手術件数の拡大
手術件数がその病院の医療の実力と財務の鍵を握っているといっても決して過言ではない。
とにかく病院を上げて、手術件数を増やす努力をするべきだ。
一番困るのが、患者からの手術のニーズはあるにも拘わらず、病院側の事情によって、つまり手術室が空いていないなどの物理的な制約によって手術が先送りされ、場合によってはみすみす他病院に紹介しなければならなくなったり、患者からよその病院に逃げられてしまうケースである。
手術室の数による絶対的な制約があるとは言っても、院内努力で何とかして手術室の稼働を高めなければならない。
手術室の稼働を高めるための創意工夫が、非常に重要となってくる。
「手術ニーズのある患者を、絶対に待たせないとする覚悟」が必要で、それが病院を救うことになる。
請求漏れ対策と落穂拾い作戦の実施
請求に漏れはないか。それをダブルチェックしながら細かく検証いていく。
診療報酬を正確に理解し、見落としがちな各種の「管理料」「指導料」の類、更に各種の「〇〇加算」などがちゃんと算定されているのかの検証も欠かせない。
現実問題として「管理料」「指導料」「加算料」はかなり意識していないと漏れることになりかねないので、十分に注意する必要がある。
それらを請求漏れしないようにする検証作業としていわゆる「落ち穂拾い」も必須の作業となる。
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「落ち穂拾い作戦」とは何か
これは松阪市民病院の総合企画室副室長の世古口務さんがかねてより提唱しているもので、松阪市民病院で全国から病院の幹部を集めて講座も開催しているので、かなり知れ渡っている手法かもしれない。
世古口さんが命名した「落ち穂拾い作戦」、世古口さんの著書「意識改革とチーム医療による病院経営改善」から引用する。
「入院中に病棟で実施した検査や治療の内容を振り返り、診療報酬で認められている指導料・管理料が正しく効率よく算定されているかどうかを検証し、算定漏れや使用した薬剤・検査に無駄がないかをチェックする取り組みです。（中略）
コメディカル職員の力を結集し、チーム医療を可能な限り達成することで「医療の質」が向上し、１日１人当たりの平均入院単価が簡単に増加し、病院経営に大きく貢献できると思います。自院に入院している患者に対して、診療報酬制度、DPCで認められていることをより高い割合で実施すること、すなわち近隣の他の病院よりも「医療の質」を向上させ、最終的に病院経営に反映させる取り組み方です」
つまり「医師に大きな負担をかけずに、コメディカル職員がDPCと診療報酬制度の内容を可能な限り漏らすことなく入院患者に実践することで「医療の質」が向上し、経営が改善するという取り組み方」となる。
これは是非ともやってみることをお勧めしたい取り組みである。
こういうことに病院を上げて取り組むことで、病院に請求漏れがなくなり、医療の質が上がって患者にとっても望ましいことであり、病院の経営改善にも貢献するとなれば一石三鳥であり、何よりも病院内の意識改革と新たな文化の醸成に大きく貢献する素晴らしい取組であることは間違いないだろう。
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病院における「原価計算」の必要性
最後に非常に重要な項目が残った。
病院においても「原価計算」を実施しなければならないことだ。「原価計算」はもちろん「商品を生み出すために、どのくらいの費用がかかっているのか？」ということである。
これを病院にも応用して、その発想で経営改善に活かすことが必須であり、最近ではかなり病院が導入し、取り組んでいるものと思われるが、まだまだ広く行われているとは言い難い。
病院における「原価計算」とは
「原価計算」を病院に当てはめると、「病院で患者が受ける診療や各種の検査に際して、人件費、薬剤費、診療材料費、その他の諸々の経費が、どれだけかかっているのかを計算し、採算が取れているのかどうか、何らかの利益が出ているかを検証する手段」となる。
「原価計算」はあくまでも手段であって、本当に知りたいのは、「部門別損益」「診療科月損益」である。したがって「病院原価計算」のことを「部門別損益」と呼ぶむきも多い。
損益計算書を元に、医事課や企画課が診療科別の医業収益を細かく出すことは多くの病院でなされているはずだ。その表の中で、一番稼働額が多い診療科は一見病院への貢献度が高いように見えるが、それ以上に薬品費や診療材料費がかかっているケースも多く、それらを除外すれば、果たして本当に利益が出ているのかどうかどうか、判然としない。
整形外科などの診療材料費や、最近では高額な薬剤も次々に登場してきており、それらを差し引いて考えなければ真の利益、病院への貢献度を把握することができない。
稼働額だけを見ていて経営の実態は把握することができず、経営改善もなしえないことになる。
そこで登場した発想が病院における「原価計算」、すなわち「部門別（診療科別）損益」という発想である。
課題が多く、導入しにくかったが
その重要性と必要性は理解できても、従来までは、どうしても共通経費部分の按分等で作業量が相当かさむのと、院内各所、特に診療科の医師たちの納得が得られることが難しく、納得を得られない数値を示しても何の意味もないので、二の足を踏んでいた病院が多かったと思う。
一部有力な優秀病院が、それぞれ病院独自のルールを設定して、個別病院毎に工夫をしていたが、最近ではＭＤＶ社の「Medical Code」の原価計算機能を用いることで、かなり容易に病院の原価計算ができるようになったので利用をお勧めしたい。
部門別損益、診療科損益はもちろんのこと、患者別、診療別、日数別の損益状況も把握できるので非常に有用な資料となる。
「Medical Code」を導入している病院間で簡単にベンチマーク分析もできるので、これを活用しない手はない。
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経営戦略の重要性
病院がどの方向を目指すのか。その経営戦略は極めて重要だ。
医業収益の拡大を図るといっても、当該病院がどの領域に力を注ぐのか、メリハリのある医療を展開させるためにも、「経営戦略」が不可欠となる。
周辺の医療環境を見据えながら、当該病院の強み、弱みを認識し、どこに力を入れていくのか。ポジショニングの発想は不可欠で、中途半端な百貨店方式では決して生き残ることはできない。
原価計算に基づく「診療科別損益」の把握も、戦略を立てるに当たって不可欠なものとなってくる。
「戦略」なき奮闘は、倒産につながりかねない。
「ポジショニング」、「ケイパビリティとRBV」「VRIO」、「PPM（ポートフォリオ）」、そしてお馴染みのSWOT分析やクロスSWOTなどの様々なフレームワーク、経営戦略理論も駆使して、真剣に病院の存続策を考え抜く必要に迫られている。
マーケティング分析も不可欠だ。
先に病院が数値目標を掲げる重要性を指摘したが、その大前提として戦略がなければ成果は望めない。ベッド稼働率、入院患者数、平均在院日数、入院診療単価などの目標値を設定することは直ぐにできるかもしれない。
問題はそれを実現しうるために、病院としてどの方向に力を入れ、どこで泳ぐのか、レッドオーシャンを抜け出して、ブルーオーシャンで泳ぐことはできないのか。それを探るための戦略は不可欠である。
