医業費用縮小【前編】からの続き
目 次
「無減代」の導入
人件費削減の方策の中で、諸手当の見直し、削減は有効な手段となりうる。病院内にはびこっている○○手当の見直しは真剣に取り組むに値する。
もう一つは超過勤務手当の縮減である。これが一番現実的で、効果も大きい。超過勤務、残業を減らす、やらない。医師の働き方改革も導入された中で、今が絶好のチャンスである。
ここで検討に値するのが「無減代」である。
「無減代」はAPU（立命館アジア太平洋大学）学長だった出口治明さんが著書「いま君に伝えたい知的生産の考え方」の中で提唱している考え方で、
出口治明さんが提唱する「無減代」は
【無】・・・やらなくてもいいことはやらない 「無駄な業務をなくす」
【減】・・・完全になくせないのなら、できるだけ減らす 「無駄な業務を減少させる」
【代】・・・他のもっと効率性・生産性が高い業務に変更する 「他に振り替える」
仕事の効率性と生産性を高めるために、ただ時間をかけているだけではダメだという発想で、日々の業務から本当にしなければならない業務だけに絞り込んで、余計なことはやらないとする、言ってみれば真の働き方改革を目指している。
「時間もスタッフも無限大であり、努力をすればするだけ、いい成果が出る」という考え方は、根拠なき精神論の典型として、「無限大」という考え方を捨てて、これからは「無減代」にあらためることを推奨する。
病院という職場はとにかく生産性と効率性が低い。あっちこっちで効率性の低い業務をやっていて、超過勤務も非常に多く、それが経営にも大きく影響を及ぼしている。
無減大の目指すところは、「生産性と効率性の向上」である。決して超過勤務手当（残業代）を減らすことを目的とするものではないが、これがうまく機能すれば、結果的に職員の残業が減って、超過勤務手当も大幅に減ることが期待できる。
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委託費の見直し
給与費（人件費）と並んで削減の効果が大きいと見込めるのは、委託費（委託料）である。
どこの病院においても業務委託が進んでいると思われる。様々な業務委託があるが、中核的になるのものは、医事課と給食部門、つまり栄養課（科）絡みが２本柱となるだろう。
私が勤務してきた多くの病院でも、この２つは外注、つまり業務委託をしているケースが多かった。
但し、この２つはいずれも本来は病院職員が担っていたもので、今でも自前でやっている病院もたくさんある。そういう病院では、医事課も栄養課も病院職員が担っているのだから、それは給与費（人件費）として計上される。
この記事の前編で人件費率のことに触れたが、ここがズバリ人件費になるのか、委託費になるのかは、病院がこれらの業務を自前でやっているのか外注しているかによって全く変わってしまうので、ベンチマークとしては非常に厄介だ。
かなり厳しい数字になってしまうが、本来はこの２部門の委託費は人件費の一部とみて、人件費率を判断しないと見誤ることになる。
削減の方向性は２つ
委託費はかなり高額であることが多いので、削減の大きな対象となる。
業者としっかりと打ち合わせ、値下げ交渉を進めることになる。かなり下がる可能性もあるが、「安かろう悪かろう」となることは必至なので、見極めは重要だ。
思い切って業者を変更してみることも視野に入れてもいい。
もう一つの方向性は、思い切って直性方式にしてみることだ。昨今の風潮では委託業者の人件費も高騰する一方で、自前でやるのとそう違いがなくなりつつある。つまり委託料と職員給与と大差がない。とすれば、今度は「質の問題」となる。
職員が病院の存続をかけて、真摯に取り組む方が「医療の質の向上」につながると考えるが、いかがだろうか？
今日の経営難を受けて、費用（経費）削減だけで委託（外注）を選択する時代は既に終わりを告げつつあり、直営にした方が、結果的には経営改善につながったというケーズも十分にあり得るので、検討に値する。
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材料費の抑制
材料費には
①薬品費と
②診療材料費・医療消耗器具備品費がある。
いずれも金額的にはかなり大きいが、その額が適正なものかどうかは、自院の中ではかなり判断が難しい。近隣の同規模の病院と比べて高過ぎないか否かをベンチマークする必要がある。
細かい情報を入手できるよう近隣病院と親密な関係を構築して、日頃から情報交換に努めることも重要な業務となってくる。
「節約意識」が不可欠
薬品費については、薬価購入の更なる値引き交渉の推進、診療材料費等については、とにかく無駄な使用をなくし、余分な在庫を減らす努力が必要だ。安価なものに切り替え、「ディスポ」の使用などはできるだけ避けていく。
なお、関連病院やグループ病院にあっては、「共同購入」は必須である。これを使わない手はないので、ドンドン進めるべきだ。
また、今日ではネットで最低価格で購入できるシステムなどが色々出ているので、これも利用してみる価値は大である。経理や用度担当職員の工夫と知恵がかなり活かされる部分でもある。
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経費の削減
経費には
①光熱水費
②使用料・賃借料
③委託料
④消耗備品費 などがある。
委託料については既に触れた。
病院として職員が日々の業務の中で改善できる余地は、光熱水費と消耗備品費になるだろう。病院を上げて光熱水費の削減に取り組む努力は必要だ。
消耗備品費は、あまりにも細かくて嫌になってくるが、両面コピーの推進、裏紙使用の推進、ペーパーレスの徹底、トイレ等の手拭きペーパーは１回１枚限定など、赤字病院にあっては「爪に火を点す」位の覚悟が必要となってくる。
「塵も積もれば山となる」を肝に銘じる必要がある。
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事務長職のリーダーシップが命運を握る
以上、縷々書いてきた病院の経営改善のためのロードマップ。
「入りの増加」としての「医業収益の拡大」と、「出の抑制」としての「医業費用の縮小」。
それぞれ様々な方策を示してきたが、それらの改善策の全てを実際に推進させ、目を光らせながらコントロールするのが病院の事務長（事務長・事務部長・事務局長）だ。
どんな方策も病院の経営改善のための手段であるなら、事務長職が深く関わることは当然のことであり、事務長職の役割そのものである。
病院を救うための処方箋を書く
しかもこれらの改善策は、単に少し経営を良くしようといったレベルではなく、今日の病院を取り巻く状況の中にあっては、病院の存続そのものに直結する生きるか死ぬかの瀬戸際である。
病院長の旗印の下、病院長と二人三脚で推進していかなければならにことは当然であるが、病院長があまり細かいことに直接口を挟むことは事案にもよるが、あまりうましいことではない。
病院長の強い信頼を受けた事務長職が強力なリーダーシップを発揮しなければならない。
私はかねてより、「病気にかかった病院そのものを救うのが事務職の役割」、病院の事務職、そのトップである事務長職の最大の役割は「病気にかかった病院を救う処方箋を書くこと」だと強い信念を持ってきた。
患者を救うのは医師と医療職、事務長職は病気に陥った病院そのものを救うために存在していると信じている。
